Apertura de nuevos mercados

El término Glocalización es cada vez más real, acuñando negocios globales, con el sello y la impronta local.
Les dejo un breve video de una consultora Rusa que lo describe muy bien!


Buena semana!

"The Speed of Trust"- S. Covey

Un buen libro, recomendable!

Twitter Saturado

Es increíble, pero real como la vida misma. El crecimiento de toda organización, empresa o industria, debe ir acompañada del crecimiento de la estructura. Es verdad que se debe ser elástico para ciertas etapas de crecimiento, solapando y forzando la estructura, pero nunca debería realizarse por encima del límite de fluencia.
El límite de fluencia es aquel punto en dónde un metal deja de tener una deformación elástica y pasa a tener una deformación permanente o plástica de la bien conocida “ Ley de Hooke” (deformación elástica significa que un material vuelve a su morfología original al dejar de aplicarle la fuerza que lo deformaba) .

Este es un principio bien conocido por todos los que en algún momento pasamos por la carrera de Ingeniería, límite  de Fluencia, Capacidad Operativa Máxima, distintas definiciones que en esencia representan lo mismo en diferentes ámbitos, y eso es lo que le paso a Twitter este 28 de junio de 2011. Y quise hacer mención de esto, porque la imágen puede servir para representar lo que le pasa a muchas organizaciones en la actualidad, queriendo abarcar más de lo que les da su capacidad. Es tratar de levantar una ballena con gorriones. Probablemente el resultado será que ni la ballena será levantada, y los gorriones queden exhaustos y dañados para seguir volando. Sería importante reflexionar en qué situación estamos en la actualidad en nuestra organización, y si realmente es necesario “forzar la máquina” sólo porque se nos presenta la oportunidad, sin evaluar cuales serán los costos a pagar, no solo económicos, sino de imagen y confianza. Para pensar.

F. Dodino

5S- Orden , Limpieza y Método .

A veces consideramos como obvias muchas de las herramientas que aparecen como novedades en el mundo de la gestión; y es en ese sentido que, hace un tiempo atrás, apareció en Japón, haciendo mucho ruido, la gestión de las 5S, que son herramientas comportamentales y de gestión que pasaron de la cultura de la sociedad Japonesa a la implementación en las empresas.

En sí, las 5S es una herramienta magnífica en lo que respecta a la gestión de espacios ( tanto sean espacios reales o virtuales), poseen un orden preciso de aplicación y son de fácil implementación.

Se denomina 5S por su sigla en Japonés que significan:

• Seiri (Clasificación) --> Separar los elementos innecesarios, eliminando lo inútil.
• Seiton (Orden) -->Organizar los elementos de acuerdo a la frecuencia de utilización.
• Seisō ( Limpieza)--> Limpiar los espacios de trabajo, eliminando los elementos del espacio de trabajo que no sean necesarios o frecuentemente utilizados.
• Seiketsu ( Normalizar) --> Señalar anomalías, establecer normas de orden.
• Shitsuke (Mantener la Disciplina)--> Mejora continua, fomentando la aplicación permanente del orden.

Etapas

Es fundamental implantarlas mediante una metodología rigurosa y disciplinada.

Se basan en gestionar de forma sistemática los elementos de un área de trabajo de acuerdo a cinco fases, conceptualmente muy sencillas, pero que requieren esfuerzo y perseverancia para mantenerlas.

1ª Etapa –>Clasificación (seiri): separación de elementos innecesarios

Es la primera de las cinco fases. Consiste en identificar los elementos que son necesarios en el área de trabajo, separarlos de los innecesarios y desprenderse de estos últimos, evitando que vuelvan a aparecer. Asimismo, se comprueba que se dispone de todo lo necesario.

El objetivo particular de esta etapa es aprovechar lugares despejados.

2ª Etapa –> Orden (seiton): situar necesarios

Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.

3ª Etapa –> Limpieza (seisō): suprimir suciedad

Una vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) el espacio de trabajo, es mucho más fácil limpiarlo (seisō). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en realizar las acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de la limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando incluso anomalías o el mal funcionamiento de la maquinaria.

4ª Etapa –> Estandarización (seiketsu): señalizar anomalías

Consiste en detectar situaciones irregulares o anómalas, mediante normas sencillas y visibles para todos.

Aunque las etapas previas de las 5S pueden aplicarse únicamente de manera puntual, en esta etapa (seiketsu) se crean estándares que recuerdan que el orden y la limpieza deben mantenerse cada día.

5ª Etapa –>  Mantenimiento de la disciplina (shitsuke): seguir mejorando

Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas, comprobando el seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones de mejora continua, cerrando el ciclo PDCA (Planificar, hacer, verificar y actuar) . Si esta etapa se aplica sin el rigor necesario, el sistema 5S pierde su eficacia.

Esta filosofía / “herramienta” / permite optimizar los tiempos de las actividades, evitando los tiempos muertos por búsqueda de elementos de trabajo, facilitando la limpieza, generando bienestar mental, y reduciendo el riesgo de accidentes causado por elementos que obstruyan el paso.

 

Fuentes:  5S Orden y Limpieza en el puesto de Trabajo. F. Rey Scaristán – Wikipedia.

Management Visual

Últimamente la gestión visual se ha puesto de moda.
No dudo de que sea una herramienta realmente potente, pero  lamentablemente esta gestión surte efecto sólo cuando es bien utilizada .
En los últimos  tiempos me ha tocado ver cómo se desvirtúa el poder de esta arma,  en particular cuando se abarrotan paredes enteras con indicadores que nadie sabe leer, y que  en su mayoría son irrelevantes.

Les pido a los que estén por utilizar esta herramienta que sean coherentes con el objetivo que la misma persigue, y que no se convierta en un proceso administrativo más al que nadie prestará atención, cuyo único objetivo parecería ser el de desperdiciar horas hombre, papel y tinta; aunque no debo negarlo, a  veces quedan muy bonitas las carteleras y las paredes paredes con tanto gráfico.

LEAN .- ¿Herramienta Efectiva o Instrumento de MKT?

 

¿Qué es el concepto LEAN?
El concepto LEAN es parte de la filosofía KAIZEN (mejora contínua)y que consiste principalmente en reducir el Lead Time, y se basa en adaptar todo  sistema  o proceso al tiempo “Takt” o de ciclo (o dicho en palabras más técnicas, el tiempo que marca el sistema, que generalmente definido por el punto crítico o  cuello de botella).

El concepto es lógico y sencillo de aplicar; el problema real es que la lógica en sí no es usada al momento de ampliar una línea de producción y/o al incrementar la capacidad de un proceso; generando muchas veces operaciones anexas, sin una distribución espacial-procesal lógica, y es ahí dónde se desvirtúa el  proceso y comienzan los grandes incrementos de costos.

El comienzo de la aplicación de la filosofía LEAN es separar las operaciones que componen un proceso e identificar aquellas que agregan valor y diferenciarlas de aquellas que no lo agregan.

En este punto debemos definir que las actividades que agregan valor son todas aquellas que transforman materiales y/o información en productos o servicios por los cuales los clientes están dispuestos a pagar, el resto de las actividades, necesarias o no, consumen recursos , y el cliente, al no percibir que contribuyan directamente al producto,  no las valoriza.

Por lo que, llegado a este punto, tendremos que tender a eliminar o disminuir a la mínima expresión aquellas actividades que no agregan valor ( Se estima que en una empresa normal, el 99% de las actividades, no agregan valor) .

El primer avance en este sentido, lo tendremos al eliminar los “Desperdicios” en los procesos, estos desperdicios no solo implican la pérdida de material, sino de tiempo, lo que se traduce en dinero (Horas Hombre, Materia Prima, Hs. Maquina). Es por ello que nos centralizamos en la reducción del Lead Time, ya que partimos de la premisa que el tiempo es dinero.

Los principales “Desperdicios” identificados son:
- Productos Defectuosos.
- Sobreproducción.
- Inventarios.
- Movimiento Excesivo de Materiales.
- Procesos Defectuosos
- Transporte Excesivo.
- Esperas.
Las causas principales de estos “Desperdicios” redundan generalmente siempre en las mismas y suelen ser: malos layouts, procesos incapaces, métodos deficientes de trabajo, falta de aptitud, falta de mantenimiento o insuficiente, falla de la supervisión , mala programación, desorganización, falta de calidad de los proveedores o falta de apego al estándar.

¿Qué es el estándar?

El estándar es el mejor tiempo en el que una operación o un proceso se puede realizar, en condiciones normales, utilizando la menor cantidad de recursos.

Para lograr aplicar LEAN, tenemos que minimizar los desperdicios, a la vez que nivelamos la producción (promedio diario de le demanda= meta de producción), pero además debemos basarnos en 2 pilares más que son el Just in Time (JIT), logrando el uso eficiente de Personas, Equipos, Materiales y Espacio  y JIDOKA que el concepto es “dar una respuesta inmediata” ante cualquier condición anormal dentro del proceso; para lograr este objetivo se pueden utilizar herramientas de control visual (5S, Andon), Esquemas de Respuesta /Reacción (roles y responsabilidades), Análisis de Causa- Raíz (Diagrama de Ishikawa o de Espina de pescado) y sistemas Poka-Yoke (a prueba de errores).

Comenzamos en adaptar todo el sistema al tiempo Takt, y rediseñamos todo el proceso a fin de equipararlo, eliminando los desperdicios antes mencionados, valiéndonos del JIT y del JIDOKA, a fin de poder mantener el sistema funcional en el tiempo. Con la aplicación de  todos estos conceptos,  se logra como consecuencia, la manufactura de un producto con la calidad esperada, en un solo intento o proceso, ya que se eliminaron los desperdicios.

Hasta aquí, mencionamos la aplicación pura de la herramienta, y sin duda, salta a la vista que es efectiva, ya que se trata de la base misma de la Ingeniería Industrial, que parte de realizar el balanceo de un proceso.
El problema surge cuando , al ser aplicado como una herramienta de Marketing, se utiliza el LEAN indiscriminadamente en el replanteo de los procesos, pero no se asegura el mantenimiento de los cambios a través del tiempo (basados en la supervisión del cumplimiento de los planes propuestos - JIDOKA).

Y es ahí en dónde se cae uno de los pilares del sistema LEAN, por lo que se volvemos a recordar uno de los  pilares básicos de la Calidad ( gracias ISO!) y que se trata del COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN.

Si el compromiso no existe, corremos el riesgo de aplicar LEAN como una herramienta de MKT, sin lograr resultados duraderos y difamando la utilidad real de esta herramientas que es una de las cuales sirvió para construir la fama mundial del TPS (Toyota Production System), gracias a la calidad de sus productos y sus competitivos costos.